并購一個(gè)企業(yè)后,使它完全按照母公司的模式和流程運(yùn)營,需要多少人手和時(shí)間?
烽火通信給出的答案是:一個(gè)人、兩個(gè)月。
南京華新藤倉光通信有限公司,是由臺(tái)灣、日本、南京合資的一家企業(yè),由于在光通信領(lǐng)域競爭力偏弱,臺(tái)灣的華新集團(tuán)決定撤出股份。烽火通信以全國戰(zhàn)略布局的眼光,果敢出擊并購華新藤倉,成為其控股股東,公司更名為南京烽火藤倉。
完成并購后,烽火通信僅向南京烽火藤倉派駐了一名總經(jīng)理。他花費(fèi)了2個(gè)月的時(shí)間,將烽火通信的生產(chǎn)、管理、市場運(yùn)作、物流渠道等一套固化運(yùn)營模式,成功移植到烽火藤倉,使其迅速走上正軌,產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和競爭力大幅提升。目前,該公司的產(chǎn)值由過去的2億多元,躍升至5億元。同時(shí),烽火通信的光纖制造能力再上臺(tái)階。
據(jù)了解,常規(guī)的做法,控股公司會(huì)派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)去接收一個(gè)并購企業(yè),這個(gè)團(tuán)隊(duì)往往由管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場等各領(lǐng)域的人員組成。而要使它按照控股公司的意愿運(yùn)轉(zhuǎn),則要耗費(fèi)兩至三年的時(shí)間。“這得益于專業(yè)、統(tǒng)一、高效和規(guī)范的信息化服務(wù)和管理平臺(tái)。”烽火通信副總裁楊壯告訴記者,這套信息化應(yīng)用系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代管理模式的固化和可移植,幫助烽火通信完成了在全國5大區(qū)域的戰(zhàn)略布局。
信息化建設(shè),可提高效率、降低成本。烽火通信借助于B2B(電子商務(wù))、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)平臺(tái)、PLM(產(chǎn)品生命周期管理)系統(tǒng)等,使產(chǎn)品平均交貨周期縮短到12至15天,常規(guī)產(chǎn)品在一周內(nèi)能交貨,30天內(nèi)交貨率達(dá)98%以上,存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由2次提高到5次。研發(fā)周期縮短26%,計(jì)劃偏差率由30%下降為17%。
楊壯說,業(yè)務(wù)流程是精益管理的起點(diǎn)和歸宿,信息化是流程固化和控制的利器,沒有信息化支持,流程再造和優(yōu)化無法落地。下一步,烽火通信的信息化,將以全面支撐精益管理為目標(biāo),建立以客戶的關(guān)鍵需求為導(dǎo)向的電子化工作系統(tǒng),消除價(jià)值鏈上的浪費(fèi)。
烽火通信的信息化管理創(chuàng)新,是我省推動(dòng)信息化和工業(yè)化深度融合的一個(gè)縮影。
近年,在省科技廳的主導(dǎo)下,我省奮力推進(jìn)制造業(yè)信息化工程,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。武鋼、烽火通信、江鉆股份等企業(yè),先后成為國家級(jí)示范企業(yè),99家成為省級(jí)示范企業(yè)。其中,“兩甩”集成應(yīng)用示范企業(yè)5家,“甩賬表”應(yīng)用示范企業(yè)20家,“甩圖紙”應(yīng)用示范企業(yè)22家,推廣應(yīng)用企業(yè)52家,示范企業(yè)的新增產(chǎn)值達(dá)138億元。
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